Lãnh đạo doanh nghiệp với vấn đề "tuyển" người và "dụng" người

Gần 10 năm trở lại đây, với sự ra đời và phát triển của dịch vụ tuyển dụng nhân sự cấp cao (còn gọi là “săn đầu người” – Headhunter hoặc Executive Search), nhà tuyển dụng có thêm đối tác hỗ trợ đắc lực trong việc tìm kiếm và sàng lọc ứng viên cấp cao; lúc này, các “chuyên gia săn đầu người” sẽ là người phân tích các nhu cầu tuyển dụng, xây dựng chiến lược tìm kiếm ứng viên, tiếp cận, thu hút cũng như thực hiện quy trình sàng lọc, phỏng vấn, … trước khi tiến cử ứng viên phù hợp. Sau khi tuyển thành công, thông thường họ sẽ có thêm cam kết hỗ trợ, còn gọi nôm na là “bảo hành”, để tuyển thay thế trong trường hợp người mới tuyển nghỉ việc ngay thời gian đầu gia nhập công ty. Quy trình chi tiết được minh họa theo sơ đồ sau:

Ngoài ra, các công ty nước ngoài còn mạnh dạn áp dụng thêm 1 kênh mới gọi là “thợ săn nội bộ”. Thực ra đây là cách gọi để ví von các chương trình khuyến khích nhân viên trong công ty tiến cử người quen, bạn bè, đồng nghiệp v.v. mà họ thấy tiềm năng cho vị trí đang cần tuyển. Song, hiển nhiên mỗi kênh đều có điểm mạnh, hạn chế khác nhau. Vì vậy, tùy theo mục tiêu, nhu cầu tuyển dụng, nhà lãnh đạo cần có định hướng cho bộ phận nhân sự trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch tuyển người tối ưu, hiệu quả.

Nếu đã chọn và triển khai đúng kênh, công việc kế đến chỉ cần sàng lọc trên các hồ sơ “thi đua” ứng tuyển.

Không ít nhà tuyển dụng đề cao tiêu chí “tương tự” trong việc chọn lọc ứng viên: Ứng viên cần có kinh nghiệm ở vị trí tương tự, trong lĩnh vực ngành nghề tương tự, quy mô công ty tương tự,… và rất nhiều điều tương tự khác… (phải chăng vì phần đông nhà quản trị e ngại sẽ mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo mà chỉ muốn tuyển người theo khuôn mẫu có sẵn để vào làm việc là tạo thành tích ngay.) Song cần lưu ý những ràng buộc trên sẽ khiến ta tự bó hẹp nguồn ứng viên và không ít trường hợp các ứng viên lại không thích ứng được với quy trình, cách làm việc và văn hóa của nơi mới đến do họ cũng chỉ muốn làm việc theo cách “tương tự” và mong đợi những điều “tương tự” như ở công ty cũ.

Ngược lại, cũng có nhiều ứng viên tiềm năng- những người thực sự quan tâm đến việc gắn bó và phát triển cùng công ty, tính cách phù hợp với văn hóa công ty, có năng lực tư duy học hỏi, có khả năng thích nghi tốt với hoàn cảnh lại chưa đáp ứng được hết những điều “tương tự” trên. Ví dụ thực tế như trong 5 khách hàng thì đến hết 4 người chúng tôi đã nhận yêu cầu tuyển dụng “tương tự” này bao gồm cả chủ doanh nghiệp Việt Nam lẫn các công ty nước ngoài. Dẫn chứng cho 1 trong số ít còn lại là một vị CEO của một tập đoàn sản xuất Pháp mà chúng tôi từng hỗ trợ tuyển vị quản lý bộ phận nhân sự của công ty. Điều thú vị là vị CEO này không muốn chúng tôi chỉ tập trung tuyển người từng ở vị trí tương tự HRM, mà lại nhấn mạnh ưu tiên người “có tiềm năng, sự dấn thân, tinh thần ham học hỏi, ứng viên khi ban đầu vào sẽ khởi sự như HR Assistant Manager, sau đó qua quá trình đào tạo ban đầu và dựa trên năng lực thích nghi, kết qua công việc thực tế, sẽ có lộ trình để thăng tiến trở thành HRM trong vòng 1-2 năm đầu”. Điều đóc cho thấy trong suy nghĩ của họ vẫn xem trọng việc “nuôi trồng”- tuyển người tiềm năng để sau đó đào tạo, phát triển hơn là “hái lượm” người theo khuôn mẫu sẵn.

Mặt khác, cũng cần nói qua về phương pháp, quy trình tuyển dụng

Ngoài cách thông dụng hiện nay là phỏng vấn tuyển dụng trực tiếp, tùy theo vị trí, loại hình công việc mà người điều hành doanh nghiệp có thể khuyến khích, tạo điều kiện cho việc áp dụng cách thức khác để có nhiều cơ hội tìm hiểu về ứng viên hơn. Đơn cử như việc giao đề tài để ứng viên thuyết trình và bảo vệ trước hội đồng phỏng vấn, làm bài tập nhóm, bài tập thực hành với tình huống cụ thể v.v. Một đối tác của chúng tôi là tập đoàn đa quốc gia châu Âu, ngoài vòng phỏng vấn, còn áp dụng thêm “Assessment center” (tạm dịch là các công cụ đánh giá) áp dụng khi tuyển các vị trí cấp cao, ứng viên sẽ làm thêm bài test đo khả năng phân tích và tư duy logic; kế đến là thực hiện một bài thuyết trình bảo vệ trước hội đồng giám khảo bao gồm các CEO và các Phó chủ tịch phụ trách các bộ phận khác nhau. Tuy nhiên, việc sử dụng bài test cần được xem xét nghiêm túc về tính phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, nếu không sẽ dẫn đến tác dụng ngược là loại đi những ứng viên tiềm năng ở ngay các vòng đầu.

Bước quan trọng cuối cùng của khâu “Tuyển” lúc này sẽ là việc thỏa thuận lương bổng phù hợp.

Nhà quản trị nên có sự kiểm soát và phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhân sự để đưa ra một đề nghị mời nhận việc (offer) “hợp tình hợp lý” xét trong mối quan hệ so sánh giữa tiềm năng của ứng viên, khung lương của công ty, khung lương của thị trường và tham khảo sự chênh lệch so với mức lương của những người hiện tại đang làm cùng vị trí. Sai lầm thường gặp là do nhu cầu cần người gấp lãnh đạo doanh nghiệp có thể đi đến quyết định vội vã là chấp nhận tuyển người với mức lương cao vươt khung, dẫn đến sự chênh lệch lớn giữa lương người mới với lương người cũ. Điều này nếu không được sắp xếp khéo léo sẽ dẫn đến nhiều hệ lụy trong tương lai như tâm lý bất mãn và chán nản đối với cấp trên, đối với công ty; thái độ bất hợp tác giữa người cũ và kẻ mới đến. Đề nghị mời làm việc lúc này – sẽ là tổng thể các giá trị hữu hình như thu nhập (bao gồm lương và các khoản trợ cấp/thưởng bằng hiện kim) chế độ phúc lợi (chương trình bảo hiểm phụ trội, hỗ trợ rèn luyện sức khỏe, tài trợ học vấn, chương trình hỗ trợ cân bằng công việc – cuộc sống cá nhân, đi công tác nước ngoài, chế độ nghỉ phép, và ngày nghỉ…) các giá trị vô hình (môi trường làm việc, cơ hội đào tạo – thăng tiến, cơ hội luân chuyển làm việc ở nước ngoài…). Song đối với vị trí càng cao, các gía trị vô hình sẽ càng chiếm vai trò quan trọng hơn khi lúc này, ứng viên với thâm niên kinh nghiệm; mục tiêu và tầm nhìn của ban lãnh đạo; phong cách quản lý của người cấp trên trực tiếp, thử thách của công việc… Thiết nghĩ, lưu tâm đến những yếu tố trên, nhà tuyển dụng sẽ biết được lợi thế của mình ở đâu, từ đó, có cách tiếp cận đàm phán lương bổng phù hợp.

Hoàn thành phần “Tuyển” trong quan điểm của nhiều nhà quản lý/điều hành doanh nghiệp là đã hoàn tất hơn nửa chặng đường, dù cũng đối với nhiều người khác chỉ mới là sự khởi đầu của chặng đường mới: “Dụng” người sao cho hiệu quả?

Từ quan điểm của người đứng đầu doanh nghiệp sẽ tạo nên phong cách quản lý của ban quản trị, đội ngũ quản lý cấp trung từ đó đi xuống đến nhân viên và hình thành văn hóa làm việc, văn hóa ứng xử trong công ty.

Trong thời gian thử việc và thử thách ban đầu của người nhân sự mới, dẫu họ có làm việc lâu năm song sự quan tâm hướng dẫn và đặc biệt là công tác đào tạo huấn luyện của nhà quản trị vấn đóng vai trò then chốt để hỗ trợ người mới hòa nhập vào doanh nghiệp và tạo ra hiệu quả như mong muốn. Điều nên lưu ý là xác lập mong đợi, mục tiêu và lộ trình hợp lý đối với người mới; tránh tình trạng xảy ra khá thường xuyên ở nhiều nhà quản trị là nóng vội mong muốn thấy kết quả ngay cho những công việc /dự án mang tính dài hạn. Song song việc đó, việc phản hồi đánh giá thường xuyên và liên tục về ưu điểm/hạn chế cần khắc phục trong cách làm việc của nhân sự mới (và nên duy trì áp dụng ngay cả khi anh/chị ra trở thành người cũ), không chỉ đợi đến kỳ đánh giá cuối năm thiết nghĩ cũng là điều nên làm và nếu làm tốt sẽ góp phần không nhỏ đến thành công của người làm quản trị.

Kết thúc thời gian thử việc – thử thách, xem như nhà quản trị sẽ bước vào giai đoạn tiếp theo của công tác “Dụng” người hiệu quả. Do khuôn khổ bài viết có hạn, người viết không đi sâu vào chi tiết mà chỉ đề cập đến vài điều tham khảo. Đầu tiên, trong công tác giao việc quản lý, mong nhà quản trị lưu tâm “Đúng người – đúng việc” bắt đầu từ bước xác định và thống nhất mục tiêu việc được giao, thời hạn hoàn thành, ngân sách, các nguồn lực hỗ trợ, phương pháp/tiêu chí đánh giá hiệu quả sau đó định kỳ giám sát kiểm tra tiến độ và phản hồi thường xuyên để có biện pháp điều chỉnh kịp thời; khâu đánh giá cuối cùng khi công việc hoàn thành cũng cần nhất quán với mục tiêu và tiêu chí ban đầu đã đề ra. Sẽ là mâu thuẫn và lãng phí trong nghệ quản lý nếu như tuyển người yêu cầu đề ra là làm việc độc lập, tính tự chủ và sáng tạo song đến khi dụng người lại theo cách áp đặt chủ quan, chỉ muốn việc thực hiện theo ý mình mà thiếu tôn trọng và lắng nghe đối với đề xuất cũng như ý kiến của nhân sự mới.

Kế đến đào tạo, huấn luyện, phát triển nhân sự sẽ là trách nhiệm tiếp theo của người làm công tác quản trị; bởi lẽ nhà quản trị giỏi nên chăng cần chính là người có thể tạo ra những người thừa kế giỏi cho mình? Nhưng nếu đào tạo theo phong trào, thiếu mục tiêu/kế hoạch và phương pháp đo lường; quan trọng hơn là tạo điều kiện/ môi trường áp dụng thực tiễn sau đào tạo thì đây sẽ là sự lãng phí không nhỏ đối với doanh nghiệp. Gắn liền sau đó sẽ là xây dựng lộ trình thăng tiến, phát triển nghề nghiệp để tạo điều kiện cho các nhân sự ta quản lý có thể “phát huy Tiềm năng thành Khả năng, rèn luyện Khả năng thành Kỹ năng để sau đó tỏa sáng thành Tài năng. Dẫn chứng trong thực tế một vị General Manager (GM) khối sản xuất của tập đoàn Đức trong ngành may mặc đang là đối tác của chúng tôi. Về quan điểm tuyển dụng này, vị GM này thường chia sẻ, nếu có vị trí trống, điều đầu tiên ông ta nghĩ đến là cất nhắc những nhân viên đang làm việc. Dưới quyền ông hiện nay không ít những người giám sát, Trưởng phòng đều có xuất phát từ công nhân đi lên; được ông tạo điều kiện bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ, các khóa học kỹ năng và quản lý. Đội ngũ này đến giờ vẫn đang là đội ngũ trung thành và có nhiều cống hiến đáng kể trong chặng đường phát triển của công ty.

Thay lời kết, để hoạt động “Tuyển” và “Dụng” trong doanh nghiệp được hiệu quả, người lãnh đạo luôn cần có sự dẫn dắt và định hướng để các bộ phận liên quan triển khai nhịp nhàng, làm sao để luôn “Đúng”: “Người - Việc - Thời gian - Giá trị”. Làm tốt điều này, nhà quản trị không chỉ khẳng định chính mình mà còn đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - Vietnam HRDay

* Tác giả: Hopeace Ngô - Giám đốc bộ phận tuyển chọn & cung ứng nhân lực cao cấp - Trí Tri Group

Nhân Viên Mới st