Những nguyên nhân áp dụng chưa thành công KPI tại doanh nghiệp Việt hiện nay

Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít, vậy đâu là nguyên nhân chính, qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn một số lý do có thể đúc kết như sau:

Đó là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất bại.

Một ví dụ minh họa cho xác lập mục tiêu của đơn thuần “Trong năm nay Phòng Kinh doanh thương mại bằng mọi giá cần tăng 20% doanh thu so với cùng kỳ năm ngoái”. Rõ ràng khi nhìn vào chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ không quan tâm đền việc doanh thu đó từ khách hàng nào, trong một năm như vậy thì giá trị gia tăng sẽ nằm ở tháng nào, có cần mở rộng thị trường hay không, các quy trình làm việc có cần thay đổi, nguồn nhân lực cần nhữn yêu cầu gì?... Khi sử dụng chỉ tiêu trên, công ty đã quá cứng nhắc trong tầm chiến lược về phân tích khách hàng, thị trường, cũng như đảm bảo tính bền vững trong phát triển.

Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đó là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là không thành công.

Nguyên nhân thứ ba đó là, hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là khi công ty luôn tự hào rằng “công ty tôi đang áp dụng đánh giá theo KPI” nhưng nghịch cảnh là khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời “ah, cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thôi”. Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, công ty tôi mới áp dụng KPI được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó. Khi một kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành” - Chỉ có 25% nhà quản lý điều hành có cách khích lệ nối kết với chiến lược công ty.

Nguyên nhân thứ tư, đó là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả. Để đánh giá nguyên nhân này, có một kết quả nghiên cứu mà các bạn có thể tham khảo để thấy được tầm quan trọng của Lãnh đạo, đó là “chỉ có 5% nhân viên trong các doanh nghiệp biết đến về Tầm nhìn - Sứ mệnh của công ty”, điều này cho thấy sự thực trạng truyền đạt thông tin trong các doanh nghiệp, mà một khi các tầm nhìn sứ mệnh không được truyền đạt thì các mục tiêu trong KPI liệu có tạo được sự đồng thuận của nhân viên. Thực tế của những tập đoàn thành công trên thế giới thì người Lãnh đạo luôn là những người có những quan điểm quản trị rất rõ và họ thấu hiểu tổ chức, qua đó họ truyền đạt tất cả điều đó cho nhân viên của mình cũng như họ sẽ quyết tâm thực hiện bằng được một khi ý tưởng đã được truyền đạt, như Ông Zhang Ruimin - Chủ của Tập đoàn Haier và Ông Herb Kelleher - Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines là những minh chứng cho tầm quan trọng sự quyết tâm của các Lãnh đạo trong hoạt động chiến lược của công ty - Chiến lược không tồi, nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân CEO thất bại.

Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.

Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại.

Ví dụ, một trường đại học A khi xây dựng KPI đã đặt ra mục tiêu chiến lược là “Gia tăng lợi nhuận lên 15%”, mục tiêu này xem ra không phù hợp vì trường học không phải là một tổ chức kinh doanh, nếu dùng chỉ tiêu này làm mục tiêu lớn quan trọng nhất sẽ thay đổi hoàn toàn tính chất của tổ chức, mặc dù xét ở một khía cạnh nào đó, chỉ tiêu này đúng khi xem xét nó ở một khía cạnh nhỏ trong mục tiêu hoạt động có doanh thu để duy trì hoạt động cũng như phát triển cơ sở hạ tầng (vì xét theo quy định hiện nay các trường đại học chủ yếu phải tự cân đối tài chính trong hoạt động).

Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện. Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải pháp.

Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp như tại NetViet. Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận.

Hoàn thiện hệ thống BSC khi triển khai KPI, khi đó người quản trị nguồn nhân lực công ty, thay vì làm những thủ tục nhân lực, thì trở thành người có tư duy chiến lược và làm việc rất bổ ích cho cấp trên và hóa thân thành người lãnh đạo trong hoạt động kinh doanh. BSC làm cho doanh nghiệp và những người cùng hợp tác với doanh nghiệp được sống trong không khí không phải là "đồng sàn dị mộng" mà là đồng mộng với người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.

Nhân Viên Mới st

Triết lý dùng người của Vua Sư Tử

Trong số chúng ta, chắc không ít người đã nghe, đã xem phim hay đọc truyện về Vua Sư Tử. Dưới đây là vài bài học được rút ra từ câu chuyện ấy: 

Vua sư tử đã ở ngôi rất lâu năm vì ngài là người rất có năng lực lãnh đạo. Dưới thời trị vì của ngài, mọi việc được phân công rất rõ ràng, mọi thứ đều rất có trật tự, khiến người ngoài rất khó chen chân vào được.

Trong rừng, sói luôn tỏ ra không phục vua sư tử nhưng ngài không hề tỏ ra phật ý, mà còn để nó đảm nhiệm chức vụ vô cùng quan trọng là Tư lệnh quân đội. Ngược lại, cáo rất giỏi khua môi múa mép, nhưng lại không được vua trọng dụng.

Trong đại hội toàn khu rừng, vua sư tử đã tâm sự về triết lý dùng người của mình như sau:

Ta không bao giờ do dự sử dụng những người ta không thích lắm, nhưng lại thật sự có tài. Còn trọng dụng những kẻ chỉ biết suốt ngày nịnh nọt thì thật là một sai lầm lớn. Cũng có nghĩa là ta sẽ tìm đến những người có cá tính mạnh, không câu nệ, biết nói thẳng những điều người khác không thích.

Nếu các người biết phát hiện ra những người như thế ở xung quanh mình, kiên nhẫn lắng nghe họ, thì công việc sẽ luôn suôn sẻ. Điều này cũng có thể ví như một con vịt hoang, nó có thể bị con người thuần phục. Nhưng một khi đã bị thuần phục thì nó sẽ mất đi bản tính hoang dã của mình, không bao giờ được tung cánh bay trên bầu trời xanh nữa.

P/S: Có rất nhiều vị lãnh đạo thích những nhân viên biết lắng nghe lời vì như thế sẽ dễ khống chế họ. Nhưng như vậy thì công ty sẽ không có sức sống và người giỏi sẽ dần bỏ đi. Nếu công ty bạn đang tồn tại hiện tượng đó, thì đã đến lúc bạn xem xét lại một cách nghiêm túc chiến lược dùng người của mình.

- ST Nhân Viên Mới-

Xây dựng môi trường làm việc Cạnh tranh - Kinh nghiệm từ VietnamWorks

Mỗi nhân viên của chúng ta đều có những tiềm năng nhất định. Nếu ví tiềm năng của mỗi người như ngọn lửa đang cháy âm ỉ thì sự cạnh tranh sẽ như chất xúc tác làm cho ngọn lửa đó cháy bùng lên, sáng rực hơn. Đó chính là lúc tài năng của họ được phát huy tối đa. 

Vậy làm thế nào để xây dựng một môi trường cạnh tranh và dĩ nhiên phải lành mạnh?

Hãy chia cạnh tranh theo nhiều cấp độ khác nhau. 

Cấp độ nội tại

Mỗi cá nhân phải cạnh tranh với chính bản thân mình. Tuy nhiên, không phải ai cũng có thể tự mình tạo động lực để phát triển. Tại VietnamWorks, chúng tôi đánh giá hiệu làm việc của nhân viên mỗi sáu tháng; và câu hỏi đầu tiên của tôi luôn là “Sáu tháng qua, em đã học được những điều gì?” và cuối cùng là “Em muốn học và làm gì trong sáu tháng tới?” Chỉ khi mỗi cá nhân có khao khát cạnh tranh với chính bản thân mình, họ mới cơ thể thúc đẩy mình học hỏi và tiến bộ mỗi ngày. 

Để có thể thúc đẩy khả năng cạnh tranh, từ đó giúp đội ngũ của mình phát huy tối đa tiềm năng của mỗi người, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng. Là lãnh đạo, chúng ta có lắng nghe nhân viên của chúng ta muốn gì? Chúng ta có sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi họ đưa ra một sáng kiến và muốn thực hiện? Chúng ta có cho phép nhân viên mình phạm sai lầm để học hỏi và rút kinh nghiệm từ những thất bại? Chúng ta có thử thách nhân viên mình làm hơn khả năng và phạm vi trách nhiệm của họ? Chúng ta có khen thưởng khi họ đạt kết quả tốt từ những thử thách đó? Khi và chỉ khi chúng ta tạo điều kiện tốt nhất cho mỗi cá nhân phát huy tối đa tiềm năng của họ, chúng ta mới có được một đội ngũ chất lượng cao. 

Cấp độ cá nhân

Mỗi cá nhân phải cạnh tranh với bạn bè mình. Cạnh tranh không chỉ giúp cho từng cá nhân phải nỗ lực hết sức mình, mà còn đem lại kết quả tốt hơn cho cả tập thể vì nhân tài luôn thích thử thách và thể hiện bản thân. 

Gần đây tôi có một dự án lớn. Thay vì giao hẳn cho Minh, bạn đã từng đảm nhận những dự án tương tự, tôi cho phép cả nhóm chuẩn bị đề án trong vòng 2 tuần và ai muốn nhận thử thách này thì đăng ký trình bày đề án. Đề án xuất sắc nhất sẽ được chọn. Ban đầu, Minh không nói thích hình thức ấy và bạn ấy nói với tôi suy nghĩ của mình. Sau khi lắng nghe, tôi nói “Nếu em là người thích hợp nhất cho công việc này, em hãy chứng minh điều đó. Chẳng phải đây là cơ hội tốt cho em thể hiện mình sao?” Minh đã hiểu và chấp nhận cuộc thi này.

Minh rất tài năng, yêu công việc của mình và luôn muốn thành công. Nhưng nếu Minh nghĩ bạn ấy đương nhiên được giao những dự án lớn, bạn ấy sẽ không cố gắng hết mình. Với thách thức này, Minh đã tập trung rất nhiều cho đề án của mình, tích cực trao đổi ý kiến với tôi, chủ động nghiên cứu và tìm kiếm các thông tin liên quan. Và kết quả là, đề án lần này của Minh nổi bật hơn những đề án lần trước. Minh cũng trưởng thành hơn và bạn học được rất nhiều qua thử thách này. Quan trọng hơn, những thành viên khác trong nhóm vẫn luôn ủng hộ Minh. 

Cấp độ nhóm

Khi một nhóm tập hợp bởi những cá nhân có khả năng cạnh tranh cao, nhóm đó sẽ luôn dẫn đầu – dĩ nhiên họ phải có một lãnh đạo giỏi. Đây cũng là nền tảng của một đội ngũ chất lượng cao. 

Phòng kinh doanh của chúng tôi được chia làm nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm khoảng 5-7 bạn, được dẫn dắt bởi một trưởng nhóm. Từ khi lãnh đạo phòng kinh doanh đưa ra giải thưởng hàng tháng, hàng quý cho các cá nhân và nhóm xuất sắc; không khí cạnh tranh giữa các nhóm sôi động hẳn. Các cô gái của chúng tôi luôn hướng đến chiếc cup “Best Team of the month”, và đã có nhóm đoạt cúp vĩnh viễn nhờ 3 tháng liên tiếp dẫn đầu. Bằng cách tạo ra những phần thưởng khuyến khích, chúng tôi đã tạo nên một cuộc cạnh tranh giữa các nhóm. Từ đó, chúng tôi cũng đã phát hiện ra những “ngôi sao” sáng nhất để đào tạo và phát triển thành những thành viên chủ chốt. Và dĩ nhiên, kết quả kinh doanh nhờ vậy cũng tốt hơn rất nhiều.  

Cấp độ công ty

Tôi tin rằng, khi một doanh nghiệp có những thành viên và lãnh đạo có tính cạnh tranh cao, khả năng dẫn đầu của doanh nghiệp đó trong lĩnh vực của họ sẽ cao hơn.

Con người luôn là yếu tố cốt lõi của một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh, giá trị cốt lõi, vốn kinh doanh hay sản phẩm, đều do con người tạo ra. Chỉ khi con người trong doanh nghiệp mong muốn dẫn đầu, khát khao chiến thắng; họ mới có thể cùng nhau tạo nên chiến thắng. 

Tuy nhiên, cạnh tranh có thể là con dao hai lưỡi. Tạo ra một môi trường cạnh tranh để phát triển; nhưng nếu thiếu mục tiêu và một kế hoạch rõ ràng, khả năng kiểm soát; môi trường đó có thể biến thành “chiến trường” và những nhân tài thật sự sẽ ra đi vì họ không còn muốn cống hiến và phát triển. Với vai trò lãnh đạo, chúng ta cần tạo ra một sân chơi thoải mái nhưng phải có định hướng rõ ràng. Quan trọng hơn, chúng ta cần chọn đúng người chơi trước khi tạo sân chơi. Do đó, chúng ta cần phải dành đủ thời gian và đầu tư thật sự cho việc tuyển đúng người chúng ta cần. 

Hà Huệ Chi 

Giám đốc Marketing và Tác nghiệp (Marketing and Operations) – VietnamWorks

Nhân Viên Mới st

Từ vựng tiếng anh chuyên ngành Quản trị nhân lực

1 100 per cent premium payment: Trả lương 100%
2 A system of shered values/ Meaning: Hệ thống giá trị/ý nghĩa được chia sẻ
3 Ability: Khả năng
4 Adaptive: Thích nghi
5 Adjusting pay rates: Điều chỉnh mức lương
6 Administrator carde/High rank cadre: Cán bộ quản trị cấp cao
7 Aggrieved employee: Nhân viên bị ngược đãi
8 Aiming: Khả năng nhắm đúng vị trí
9 Air conflict: Mâu thuẩn cởi mở/ công khai
10 Allowances: Trợ cấp


11 Annual leave: Nghỉ phép thường niên
12 Application Form: Mẫu đơn xin viêc
13 Apprenticeship training: Đào tạo học nghề
14 Appropriate status symbols: Biểu tượng địa vị phù hợp
15 Arbitrator: Trọng tài
16 Assessment of employee potential: Đánh giá tiềm năng nhân viên
17 Aternation Ranking method: Phương pháp xếp hạng luân phiên
18 Audio visual technique: Kỹ thuật nghe nhìn
19 Average: Trung bình

20 Award/reward/gratification/bomus: Thưởng, tiền thưởng
21 Behavior modeling: Mô hình ứng xử
22 Behavioral norms: Các chuẩn mực hành vi
23 Benchmark job: Công việc chuẩn để tính lương
24 Benefits: Phúc lợi
25 Blank(WAB): Khoảng trống trong mẫu đơn
26 Board interview/Panel interview: PV hội đồng
27 Bottom-up approach: Phương pháp từ cấp dưới lên cấp trên
28 Breakdowns: Bế tắc
29 Buisiness games: Trò chơi kinh doanh

30 Bureacratic: Quan liêu, bàn giấy
31 Career employee: Nhân viên chính ngạch/Biên chế
32 Career planning and development: Kế hoạch và phát triển nghề nghiệp(Thăng tiến nghề nghiệp)
33 Case study: Điển quản trị/Nghiên cứu tình huống
34 Catorory A/Class: A Hạng A
35 Challenge: Thách đó
36 Classroom lecture: Bài thuyết trình trong lớp
37 Coaching: Dạy kèm
38 Cognitive ability test: Trắc nghiệm khả năng nhận thức
39 Cognitive dissonance: Cảm ứng lạc điệu

40 Collective agreement: Thỏa ước tập thể
41 Collective bargaining: Thương nghị tập thể
42 Combination of methods: Tổng hợp các phương pháp
43 Comfortabe working conditions: Điều kiện làm việc thoải mái
44 Compensation: Lương bổng
45 Compensation equity: Bình đẳng về lương bổng và đãi ngộ
46 Competent supervision: Kiểm tra khéo léo
47 Computer-assisted instruction: (CAI) Giảng dạy nhờ máy tính
48 Conferrence: Hội nghị
49 Conflict: Mâu thuẩn
50 Conflict tolerance: Chấp nhận mâu thuẩn

Đăng ký NHẬN sách tiếng Anh kèm audio chuyên ngành Nhân sự tại đây: ĐĂNG KÝ 
* Lưu ý: đây là tài liệu miễn phí :) 

Nhân Viên Mới st 

Cơ hội nghề nghiệp của sinh viên chuyên ngành quản lý nhân sự (phần 01)

Như các bạn đã biết, tìm được một công việc phù hợp, đúng với chuyên ngành đã học sau khi ra trường là mong ước của hầu hết sinh viên. Tuy nhiên thực tế hiện nay cho thấy không phải ai tốt nghiệp cũng có thể tìm được một công việc như ý muốn. Có người sẵn sàng lao vào bất kỳ một công việc nào đó để kiếm tiền trang trải, để tích lũy kinh nghiệm, để “tìm thấy chính mình”… nhưng cũng có người chấp nhận tình trạng thất nghiệp để chờ đợi một công việc đúng với chuyên môn của mình, đúng với mơ ước của bản thân. Các bạn đã, đang, và sắp học chuyên ngành ngành quản trị nhân lực – quản lý nhân sự cũng không ngoại lệ.

Chắc các bạn đã từng trải qua giai đoạn tự hỏi mình: “Mình nên làm công việc nào đây? Làm gì cho ra tiền bây giờ?"... Chắc chắn là có phải không? Trước đây, khi Nhân Viên Mới tham gia các buổi offline, hội thảo về quản lý nhân sự, thường được nghe các anh chị trong ban tổ chức nói rằng:”người làm quản lý nhân sự không giàu đâu nên chi phí phải tính toán rất kỹ”...

Do đó, có thể bạn đã sai lầm khi lựa chọn học ngành Quản lý nhân sự, vì vậy bốn gợi ý sau đây sẽ giúp bạn có những quyết định đúng đắn trên con đường phát triển sự nghiệp của mình.

1. Xác định thế mạnh của bạn phù hợp với công việc bạn mơ ước

Bạn cần hết sức thực tế khi xác định công việc yêu thích của mình. Xem xét tố chất của mình, khả năng của mình, mạnh ở mặt nào, có thể phát huy ở ngành nào, nghề gì? Đây là tiêu chí quan trọng nhất: Một khi phát huy được khả năng, việc làm có hiệu quả, sự hứng thú nghề nghiệp ngày càng tăng, cơ hội thành công sao lại không đến? Ví dụ, nếu bạn thích gặp gỡ nhiều người và có khả năng giao tiếp tốt, bạn có thể hướng mình phát triển ở lĩnh vực quan hệ công chúng, quản lý nhân sự. Hoặc nếu bạn giỏi môn toán và yêu thích công việc tính toán, bạn có thể nghĩ đến nghề nghiệp trong lĩnh vực tài chính, đầu tư hay ngân hàng.

Bạn cũng nên cân nhắc những điều bạn không thích, thậm chí là ghét nhất bởi vì nhiều công việc có vẻ rất thú vị nhưng lại có một số yếu tố không phù hợp với bạn, dẫn đến tình trạng làm 1 thời gian bạn sẽ cảm thấy nhàm chán và muốn bỏ việc. 

2. Điều gì quan trọng nhất đối với bạn?

Có nhiều bạn nói, hiện thực là cơm áo gạo tiền, tình yêu cho dù cao đẹp lý tưởng cũng không thể bền vững lâu dài dưới túp lều tranh dột nát!Thu nhập cao, cơ hội phát triển nghề nghiệp, cả hai, hay còn điều gì khác nữa? Chính vì điều này, mặc dù là đúng, nhưng nó lại dẫn đến sai lầm về quan niệm nghề nghiệp: Chạy theo nghề được gọi là “nghề sang” để có danh, chạy theo “nghề hot” để dễ kiếm tiền, chạy theo ý thích bồng bột nhất thời mà không xét đến hoàn cảnh, sức khỏe và quan trọng nhất là khả năng thật sự của mình.

Rất nhiều, rất nhiều những nghệ nhân, những thợ lành nghề như “Chị Năm áo dài”, “Anh Ba cơ khí”…: họ chỉ là những người bình thường nhưng được nhiều khách hàng biết đến và tiền bạc thu được hơn chán vạn những người không may mắn đang dật dờ với những nghề “cao sang”, hối tiếc vì lỡ vướng phải nghề không phù hợp năng lực của mình

Bạn nên cân nhắc kỹ việc bạn mong muốn gì ở công việc trong tương lai. Đa số nhân viên có xu hướng chọn những công việc có cơ hội phát triển nghề nghiệp bởi vì sớm hay muộn họ sẽ có thu nhập cao hơn từ những cơ hội như thế.

3. Đánh giá hướng phát triển của ngành nghề bạn muốn theo đuổi

Nghề nghiệp là nền tảng vững chắc đầu tiên cho bạn xây dựng ngôi nhà cuộc đời cùa mình. Nếu không có nó bạn sẽ mãi mãi không có gì. Cũng vậy, một nghề nghiệp thiếu vững chắc, không phù hợp với khả năng: Bạn như căn nhà chắp vá, tạm bợ sẽ dễ dàng sụp đỗ trong giông bão cuộc đời…

Bạn hãy tìm hiểu thật kỹ hướng đi lâu dài của ngành nghề mà bạn dự định theo đuổi. Bạn có thể sẽ phải đối mặt với những rủi ro nào? Trong trường hợp ngành nghề yêu thích của bạn có một tương lại khá mờ mịt trong vòng 5 – 10 năm tới (bạn có thể dựa vào những số liệu thống kê trên các phương tiện truyền thông hay dùng khả năng phán đoán của mình để xác định), bạn nên chuyển hướng sang ngành nghề khác có khả năng phát triển tốt hơn.

Thực tế cho thấy, dù kinh tế có khủng hoảng hay không thì nhu cầu của doanh nghiệp đối với người tài vẫn thực sự không có biến chuyển lớn. Theo Báo Cáo Chỉ Số Nhân Lực Trực Tuyến mới nhất của VietnamWorks, bất chấp tình hình kinh doanh khó khăn nhưng nhu cầu tuyển dụng của một số mảng vẫn ổn định như Kế toán – kiểm toán, Công nghệ thông tin, Dịch vụ – sản xuất… Ngoài ra, chính yếu tố kinh tế khủng hoảng cũng sẽ mở ra những cơ hội mới cho các ứng viên do sự luân chuyển công việc của các nhân viên cũ trong doanh nghiệp. Có thể thấy, các doanh nghiệp luôn có nhu cầu tuyển nhân viên mới vào bất cứ thời điểm nào trong năm.

Nỗ Lực Và Nắm Bắt Cơ Hội Đúng Lúc Sẽ Mang Đến Thành Công.

4. Quyết định chọn nghề

Có thể bạn có nhiều lựa chọn cho sự nghiệp trong tương lai; nhưng bạn phải xác định được công việc nào thật sự quan trọng và hấp dẫn nhất đối với bạn. Bạn nên so sánh giữa điều lợi và bất lợi của từng lựa chọn để đưa ra quyết định đúng đắn.

Bạn có thể lên một danh sách liệt kê những lợi thế và những bất lợi của công việc bạn yêu thích. Khi đó bạn sẽ so sánh dễ dàng hơn. Bạn cũng có thể tham khảo ý kiến của những người có kinh nghiệm để có được những lời khuyên hữu ích.

Có nhiều người ban đầu chỉ xem công việc trái ngành là giải pháp tình thế, lấy ngắn nuôi dài, chờ đợi thời cơ để tìm được một công việc thích hợp. Nhưng dần dần họ lún sâu vào công việc ấy và quên đi mục đích ban đầu, họ dần xa rời chuyên môn và không thể quay trở lại. Đây thực sự là điều đáng tiếc mà rất nhiều người đang gặp phải.

Tuy nhiên cũng có rất nhiều người sau quá trình làm trái ngành họ lại tìm được công việc tốt, hoàn toàn phù hợp với chuyên môn. Nguyên nhân thành công là do họ biết mình đang làm gì, họ biết nuôi dưỡng và duy trì niềm đam mê để chờ thời cơ thuận lợi. Chính môi trường làm việc tưởng chừng không liên quan gì tới chuyên môn ấy lại cho họ một thứ kinh nghiệm vô cùng quý giá, đó chính là kinh nghiệm sống.

Chính kinh nghiệm sống sẽ dạy cho họ cách nắm bắt cơ hội nghề nghiệp mà trước đây không ít lần họ đã bỏ qua, chính kinh nghiệm sống sẽ giúp cho họ trở nên tự tin dạn dĩ, đây thật sự là cái được lớn nhất của những người chấp nhận các công việc trái ngành nhưng vẫn không quên mục đích và hoài bảo của mình. 

Vì vậy thay vì ngồi chờ một công việc đúng với chuyên môn thì bạn hãy bắt đầu bằng một công việc bất kỳ, hãy trang bị cho mình vốn sống và kinh nghiệm làm việc, đó sẽ là nền móng vững chắc để bạn vươn cao khi gặp được một ngành nghề mình thật sự yêu thích. Hãy nhớ rằng, một quyết định trước đây không bao giờ ràng buộc bạn mãi mãi. Trong quá trình làm việc, có thể bạn sẽ mong muốn phát triển theo một hướng khác, vì thế, đừng ngại thay đổi. Luôn có những cơ hội mới đang chờ đón phía trước giúp bạn tìm hướng đi phù hợp nhất cho mình.

Nhân Viên Mới bt

Ngày mai, mình sẽ up  tiếp Phần 2:  Cơ hội nghề nghiệp của sinh viên chuyên ngành quản lý nhân sự

với nội dung: Tại sao bạn lại chọn học Quản lý nhân sự - Quản trị nhân lực

Học ngành này bạn có thể làm gì và được gì?

Cấu trúc cơ bản của 1 CV bao gồm những gì ?

Đối với nhà tuyển dụng, điều quan trọng là tuyển được người có khả năng phù hợp với công việc. Họ không cần một người bằng cấp đầy mình nhưng lại chẳng ăn nhập gì với công việc cả. Vì vậy, dù bạn có rất nhiều bằng cấp cũng đừng nghĩ rằng cứ liệt kê hết ra là đủ. Nên, trước hết, bạn cần phải tìm hiểu về nhà tuyển dụng, phải biết họ cần gì, họ muốn gì. Những thứ họ cần bạn có không, nếu có, hãy nêu bật chúng, tận dụng chúng tối đa để làm nhà tuyển dụng hài lòng.

 Một bức thư xin việc và CV (sơ yếu lý lịch) hoàn hảo, gây ấn tượng và thuyết phục, là 1 CV cung cấp đúng và đủ thông tin mà nhà tuyển dụng tìm kiếm. Đó là nguyên tắc đầu tiên mở màn cho chặng đường xin việc. 

Đừng quá phô trương bản thân nhưng phải biết chú trọng vào những điểm mạnh của mình, tránh để lãng phí chúng. 

Nếu bạn có Thư giới thiệu hay còn gọi là Thư tiến cử thì chắc chắn đây sẽ là một lợi thế của bạn so với các ứng viên khác. Có nhiều cách để bạn có được thư này. Thư này có thể được viết bởi người quản lý bạn trong công ty bạn vừa mới nghỉ việc. Thư tiến cử cũng có thể được viết bởi người cấp trên của của bạn trong công tác Đoàn Hội, hay chính là giáo viên bộ môn mà môn đó bạn học xuất sắc. Nhưng thường thì các bạn Sinh viên thì thiếu cái này. Do đó, hãy tập trung vào việc viết 1 CV thuyết phục.

Cấu trúc 1 CV bao gồm các nội dung sau: 

1. Personal details (Thông tin cá nhân)

Phần này giúp công ty có thể dễ dàng liên lạc với bạn.

• Name (Tên): Họ viết trước, tên viết sau. Đối với những nước nói tiếng Anh, tên (first name) viết trước, họ (surname) viết sau. Người ta thường không viết toàn bộ last name bằng chữ in hoa.
• Address (Địa chỉ): Bạn cần ghi địa chỉ nhà ở, nơi bạn học/ làm việc để nhà tuyển dụng có thể liên lạc với bạn.
• Telephone number (số điện thoại): Bạn nên ghi cả mã nước – Ví dụ: Pháp: 33 để nhà tuyển dụng có thể dễ dàng liên lạc với bạn. Cần ghi cả số điện thoại di động và địa chỉ e-mail nếu bạn có.
• Dates (Ngày/tháng/năm): Bạn phải chú ý là có một vài nước dùng trật tự tháng/ngày/năm, trong khi các nước khác lại viết theo trật tự ngày/tháng/năm. Để tránh nhầm lẫn, hãy chú ý khi bạn ghi ngày tháng bằng chữ số.

Không nhất thiết phải điền tất cả thông tin cá nhân. Ở châu Âu ngày sinh là rất cần thiết vì thế mà CV của nó có cả mục này. Tuy nhiên, vẫn có một số công ty muốn biết bạn đã kết hôn chưa? Nếu bạn không phải là người châu Âu thì phải khai quốc tịch vì có thể một lúc nào đó bạn phải thông báo cho công ty biết bạn cần visa.

2. Education (Trình độ và bằng cấp)

Phần này trình bày quá trình học tập và các bẳng cấp mà bạn có. Cao học (Đại học), chuyên ngành, năm tốt nghiệp, các khóa ngắn hạn có liên quan. Thành tích nổi bật, cho kèm bằng khen (nếu có). 

Bạn không nhất thiết phải trình bày toàn bộ quá trình học tập của bản thân. Chỉ nên trình bày những gì hỗ trợ cho phần Objective như bằng cấp, tên trường, các khóa học tham gia, v.v

Ví dụ:

Đối với bằng cử nhân: Bachelor of Science, Bachelor of Arts, v.v

Đối với bằng thạc sỹ: Master of Science, Master of Arts, v.v.

3. Job Objective (Mục tiêu nghề nghiệp)

Phần này làm cho nhà tuyển dụng chú ý đến mục đích của bạn. Objective là phần quan trọng bởi vì nó cho nhà tuyển dụng biết bạn đang tìm kiếm điều gì với công việc này? 

Ví dụ, nếu bạn muốn xin đi dạy ở một trường nào đó, bạn phải thể hiện rằng bạn có những kinh nghiệm liên quan đến dạy học.

Phải nêu rõ ràng và nổi bật công việc bạn thích, phù hợp khả năng, kể cả môi trường làm việc mà bạn yêu cầu. Khi xin vào làm việc tại một công ty hiện đại thì đây là phần ăn điểm vì chúng ta dám yêu cầu, đòi hỏi và hoàn toàn tự tin khi đề nghị công việc cho chính mình. Nhưng nếu bạn chưa có kinh nghiệm thì tốt nhất là không nên nêu các yêu cầu vì ở Việt Nam thì đôi khi yêu cầu sẽ làm bạn mất đi 1 vài cơ hội tốt.

4. Professional experience (Kinh nghiệm chuyên môn) và Skills (Các kỹ năng có liên quan đến công việc): 

Mục đích của phần này là nhằm nhấn mạnh các kỹ năng, kinh nghiệm bạn cần có cho vị trí mà bạn đang tìm.

Nên điền ngày, tháng, năm làm việc; tên và địa điểm của công ty; hoạt động của công ty và nhiệm vụ của bạn ở công ty đó là gì? Nhớ liên hệ kinh nghiệm làm việc với mục Objective.

Bạn có thể sắp xếp theo nhiều cách: Theo thứ tự từ công việc gần nhất, theo thứ tự kinh nghiệm liên quan quan trọng nhất. Các thành quả đạt được trong công việc. Thêm kinh nghiệm bán thời gian hoặc tình nguyện. 

Sinh viên Việt Nam hơi thiếu khoản này. Vì vậy, ngay bây giờ phải gấp rút lăn xả vào thực tế, hòng kiếm cái để ghi vào mục này đi nhé. Không cần phải liệt kê tất tần tật những công việc lớn nhỏ mà bạn đã làm qua. Chỉ cần lựa chọn một hai công việc có giá nhất và thành tựu lớn nhất đạt được là đủ. 

Ví dụ về các kỹ năng: 

• Computer skills (Kỹ năng tin học): Nên trình bày chính xác những gì bạn đã làm liên quan đến máy tính, không nên chỉ kể tên các kỹ năng bạn có.
• Language skills (Các kỹ năng ngôn ngữ): Mục đích của phần này là nhằm làm cho nhà tuyển dụng chú ý đến ngoại ngữ mà bạn biết, vì thế hãy trình bãy rõ các kỹ năng ngôn ngữ mà bạn có.
• Kỹ năng giải quyết vấn đề. Ví dụ: “Tôi đã tham gia đề tài giải quyết vấn đề nghỉ học của sinh viên. Tôi đã phỏng vấn một số sinh viên để tìm ra nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp để hạn chế sinh viên bỏ học. Kết quả là lượng sinh viên bỏ học đã giảm 20% sau 3 tháng áp dụng”. 
• Khả năng giao tiếp - kỹ năng thuyết trình: Hãy liệt kê các dịp phát biểu trước công chúng, các bài thuyết trình ở hội thảo, lớp... Ví dụ: “Tôi đã từng được mời phát biểu trong kỳ Đại hội Hội Sinh viên TP.HCM năm 2005”. 

Một số kỹ năng ngoài, những sở trường đặc biệt, ít người có. 

5. Extracurricular activities (Các hoạt động ngoại khóa)

Phần này cho phép bạn thể hiện các kỹ năng như là teamwork (khả năng làm việc nhóm), competitive spirit (tinh thần cạnh tranh), nó bổ sung cho kinh nghiệm làm việc của bạn hoặc thay thế nếu bạn có ít hoặc không có kinh nghiệm làm việc. Đây là phần quan trọng không kém, nó thể hiện cá tính và năng lực của bạn. Có thể trình bày cả hobby của bạn trong phần này. Thành tích hoạt động càng nhiều càng có cơ hội việc làm. 

6. Reference

Phần này cho nhà tuyển dụng biết những người sẽ bảo đảm cho những thông tin mà bạn đưa ra, là người sẵn sàng chứng thực cho bạn về những khả năng mà bạn có. Người đó phải sẵn sàng tiếp đón đại diện công ty mà bạn ứng tuyển nếu công ty đó có nhu cầu xác minh các thông tin về bạn. Người tham khảo có thể cũng chính là người viết Thư giới thiệu cho bạn. 

Cần nêu rõ chức vụ, họ tên, nơi công tác, số điện thoại và địa chỉ liên lạc của người tham khảo. 

Lưu ý: 

• Luôn ghi rõ nội dung thư xin việc ngay trong thư gửi nhà tuyển dụng, tránh trường hợp để trống trong thư và toàn bộ gửi ở phần đính kèm. 
• Thư xin việc thuyết phục chỉ nên trình bày trong 01 trang, trong đó bạn phải nêu rõ vị trí dự tuyển, các điểm chính trong CV bạn vừa viết xong, nhấn mạnh các kỹ năng chính có liên quan đến công việc. Làm cách nào công ty có thể liên lạc được với bạn. Một vài lời hứa hẹn chân thành. Bày tỏ mong muốn thật sự được đóng góp cho công ty. 
• Ngôn ngữ nhẹ nhàng, giản dị, chân thật. Sử dụng câu ngắn gọn, dễ hiểu. Tránh tuyệt đối việc sai lỗi chính tả và các dấu chấm câu. Chú ý xuống dòng ở những chỗ cần thiết. Trình bày thoáng, đẹp mắt. 

Chúc các bạn thành công. 

Nhân Viên Mới 

Tuyển và dụng người tài trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Không công ty nào có thể nói mình không khao khát sở hữu nhân tài. Đó chính là động lực khi một số, hoặc một nhóm người tài năng hợp sức lại, trở thành giá trị cốt lõi, là bản sắc, cảm hứng lan truyền tới tất cả hoạt động của công ty. 

Nhưng trước khi nhìn từ nhu cầu của công ty, hãy đặt mình vào vị trí của người tài để hiểu điều họ mong muốn nhất khi tìm một mảnh đất để lập thân. 

Sẽ không gì làm nản long những người đó hơn một tổ chức mà quy mô thì hoành tráng nhưng bản chất là cồng kềnh, một nơi lương bổng cao nhưng hàm chứa nhiều bất ổn về tương lai, một nơi thương hiệu ồn ào nhưng định hình sản phẩm không sắc nét, một đội ngũ nhân sự  lớn nhưng kém đồng đều khiến người tài năng phải làm việc cô độc và quá sức, một hệ thống lâu đời nhưng đang mất dần sự nhạy bén về môi trường kinh doanh… Và trong nhiều trường hợp, đó có thể là điểm khác biệt giữa nhiều doanh nghiệp đình đám, tên tuổi, với nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa đang cố gắng một cách quả cảm để vươn lên. 

Khi đã là một doanh nghiệp nhỏ và vừa, bạn phải tìm ra cho mình một con đường riêng, không trộn lẫn, không sao chép, để tiến về phía trước. Chúng ta chưa có sự thịnh vượng cùng tiếng tăm có sẵn, nhưng bù lại chúng ta có sinh lực và sự nhẹ nhõm để làm nên sức bật của riêng mình. 

Để thu hút được những tài năng, và nhiều hơn nữa là tài năng lớn, các công ty nhỏ phải chứng minh được rằng mình có Hiệu quả và Triển vọng. 

Bạn sẽ chứng minh bằng cái gì?

Đó sẽ không phải những lời hứa đơn thuần trong khi đàm phán tuyển dụng, không phải những viễn cảnh ngây thơ thường phổ biến trong những công ty nhỏ trong những năm đầu mới thành lập và phát triển. Mà, chính là, tự bản thân công ty phải định hướng mình thành một nơi có thể mang lại tín nhiệm, tin cậy. Công ty phải chứng tỏ mình đang dần đi lên bằng những sản phẩm của chính mình, là những gì mới mẻ, đáng chú ý, có ích cho số đông người dùng. Hãy cho người tài thấy đó là một khởi đầu lành mạnh của công ty, bởi không ai có thể sẵn sàng cho một công ty mà ở đó người ta không thấy điểm gì là ưu thế, ưu việt trong cách nó xây dựng nên các sản phẩm của mình. 

Triển vọng trở thành một con cá lớn trong một hồ nước tạm thời còn nhỏ, đó chính là sự hấp dẫn đối với người tài. Công ty vừa và nhỏ có thế mạnh khi họ dễ dàng tạo ra cơ chế trao quyền trực tiếp hơn, dự án được thúc đẩy nhanh hơn, các tiếng nói đơn lẻ, mang dấu ấn cá nhân được cân nhắc kỹ hơn, và điều quan trong là người tài không chỉ là đinh ốc trong một cỗ máy, là người làm công ăn lương đơn thuần, họ có thể là một chủ nhân tiềm tàng của công ty đó với tư cách một cổ đông quan trọng trong tương lai.

Kinh nghiệm của chúng tôi trong việc xây dựng một môi trường tốt cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, như một số năm qua cho thấy, bao gồm những kỹ năng thật tổng hợp, đi từ sự cố gắng suy xét gắn với thực tế thị trường, tới việc nuôi dưỡng liên tục ngọn lửa tham vọng, từ sự hỗ trợ, đoàn kết trong tập thể tới dần xây dựng một cơ chế thật công bằng, dân chủ cho mọi người. và điều đáng kể, vượt trên những điều kiện đầu tiên đó, phải là thẩm mỹ riêng biệt và độc đáo, mang tính độc quyền của công ty. Không thể nào thu hút người tài nếu đó chỉ là công ty của những sản phẩm đại trà, cho dù được làm với chất lượng tốt. 

Khi người tài đã gia nhập để chung tay phát triển công ty, sẽ có những vấn đề về vị trí được đặt ra: 

Sử dụng những người tài về mặt quản lý và những người tài về sáng tạo là khác nhau. Họ đều là những thành tố tiên quyết làm nên sự phát triển của công ty. Một công ty sẽ ổn định và phát triển nếu ở trong trạng thái cân đối lý tính và cảm tính của một doanh nghiệp và một thực thể sáng tạo. Người có tài về quản lý sẽ giúp hoàn thiện quy trình, sự chuyên nghiệp, sự đồng bộ, chuẩn hóa,… - đảm bảo cho công ty có sản phẩm chất lượng đạt chuẩn, quy cách chuyên nghiệp. Người sáng tạo sẽ mang lại dấu ấn cho sản phẩm, tạo nên những đột phá về thẩm mỹ, tạo nên đẳng cấp cho khách hàng, và cũng là nguồn cảm hứng vô tận cho những hoạt động tìm kiếm ra nội dung và hình thức mới diễn ra bên trong doanh nghiệp. Thấu hiểu hàm lượng của những yếu tố này trong bản thân những người tài năng làm việc cho công ty, đặt họ vào những vị trí phát huy sở trường, hạn chế sở đoản, xử lý tình huống nhạy bén với từng khả năng từng cá tính… đó là nghệ thuật trong một tổ chức linh hoạt, đòi hỏi người sử dụng nhân tài phải có vốn sống, có chiều sâu kinh nghiệm, sự tinh tế lẫn công minh trong hành xử. Người có khả năng phải được áp đặt động lực riêng biêt để phát triển. 

Dù môi trường công ty có bình đẳng đến đâu, nhóm những người tài năng đó phải được coi là viên ngọc quý nhất. Chỉ khi có một đội ngũ mạnh mẽ đi lên, vượt qua sự cạnh tranh, chống lại nguy cơ bị sao chép, bị nhấn chìm trong tương lai.

Nhân Viên Mới st 

* Tác giả: 

ThS. Hồ Như Hải – Trường Đại học Kinh tế (Đại học Quốc gia HN) 

Vũ Hoàng Giang – Phó giám đốc Cty CP Văn hóa và Truyền thông Nhã Nam